Agile Transformation braucht Gefühle – wenn Arbeitsrecht auf Organisationswandel trifft

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In Deutschland folgt eigentlich jede Veränderung einem detaillierten Plan. In der agilen Transformation folgt eigentlich jeder Plan irgendwann immer der sich gestaltenden Veränderung: „AgilesMindset vs. GermanPlan Mindset“

Entscheidet sich nun ein Unternehmen, sich in seiner Organisationsform hin zu einer agilen – meist flacheren und flexibleren – Arbeitsorganisation zu verändern (oder besser: zu transformieren) kann dies schon mal zu der ein oder anderen Herausforderung führen. Das betrifft sowohl die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern als auch die Zusammenarbeit mit einem ggf. im Unternehmen bestehenden Betriebsrat.

Ein Ausgangspunkt der Betrachtung ist idR die „Angst vor der Veränderung“ – unser „German Angst“ Mindset, eine Prise „Steuerungsfetischismus“ und die Angst vor einem Kontrollverlust. Dann wird häufig nach einem Plan verlangt, der die Risiken reduziert und schon durch die Existenz oder das Verhandeln eines Plans beginnt das Entstehen des ersehnten Gefühls der Sicherheit.

Inhalt:
Interessenausgleich + Sozialplan heißen die Pläne auf “arbeitsrechtlich”
Das Ziel weist den Weg!
Agilität stellt das Arbeitsrecht vor neue Herausforderungen
Einzahlen auf eine Emotionskultur
Gefühle sind der Schlüssel

Interessenausgleich + Sozialplan heißen die Pläne auf “arbeitsrechtlich”

Das deutsche Arbeitsrecht hat dieser Psychologie in bemerkenswerter Weise Rechnung getragen, denn im Betriebsverfassungsgesetz heißen „die Pläne“ „Interessenausgleich“ und „Sozialplan“. Und da diese Pläne durch Betriebsräte mitgestaltet werden, haben die Mitarbeiter auch keinen Kontrollverlust, da man anhand der Pläne – es sind halt unbestechliche objektivierte Maßstäbe – genau feststellen kann, wenn es zu riskanten und/oder auch nur ungewollten Abweichungen von diesen Plänen kommt.

Wie kann man nun angesichts einer solchen psychologischen und rechtlichen Ausgangslage eine „agile Transformation“ erfolgreich in die Wege leiten?

Das Ziel weist den Weg!

Das Ziel weist den Weg! Der Trend bei agilen Organisationsgestaltungen geht eher weg von einer hierarchischen Form hin zu einer Netzwerkbildung. Dies ist oftmals verbunden mit einer erweiterten Verantwortungsübernahme in den Teams selbst  – Stichwort: Selbstorganisation. Damit einher geht auch die Selbstführung in den Teams, was gleichzeitig weniger Führungsaufgaben bei einzelnen Führungskräften zur Folge hat.

Das alles bleibt nicht ohne Auswirkung auf die Rolle von Arbeitgeber und Mitarbeitern: sie verlieren an der bisherigen Kontur…aber sie gewinnen an Kontrolle über die Veränderungen und gestalten sie aktiv mit!. Dies erzeugt Transparenz und Sicherheit.

Bisherige Rollen und das Selbstverständnis von Führungskräften und Mitarbeitern verändern sich folglich durch einen agilen Transformationsprozess.

Dies hat wiederum Auswirkungen auf die Personalabteilungen: diese müssen Führungskräfte und Mitarbeiter im Prozess zu einer agilen Organisation begleiten und stärken und emotionale Impulse behutsam und wertschätzend begleiten und aufnehmen.

Agilität stellt das Arbeitsrecht vor neue Herausforderungen

Die Bewältigung – und vor allem auch die gemeinsame Bewältigung – dieser  Veränderung in der Arbeitsbeziehung zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und auch Betriebsräten stellt gerade das Arbeitsrecht vor neue Herausforderungen. Unser Arbeitsrecht würde zu einer Zeit konzipiert, da war die Idee der Agilität noch gar  nicht in der Welt

Damit agile Spielräume so weit wie möglich erschlossen werden können, ist es aber wichtig, auch die rechtlichen Rahmenbedingungen zu kennen und zu beachten, in denen sich Arbeitgeber bewegen dürfen. Sind diese bekannt, kann agiles Arbeiten schöpferisch und rechtssicher gestaltet werden. Denn jede Abweichung vom Recht ist aus Sicht vieler Zeitgenossen eine Abweichung „vom rechtlichen Plan“ und daher nicht tolerierbar!

Einzahlen auf eine Emotionskultur

Darüber hinaus schafft und braucht (!) Agilität auch eine bestimmte Unternehmenskultur. Sofern sich Unternehmen also dafür entscheiden, agil zu arbeiten, ist das ein Einzahlen auf eine Vertrauenskultur und damit eine Emotionskultur. Und damit dieses Vertrauen belastbar  wird, sind bestimmte rechtliche Gesichtspunkte zu beachten. Rechtliche Regelungen schaffen Transparenz und Verbindlichkeit. Diese erzeugen Verlässlichkeit und erlebte und erfahrene  Verlässlichkeit schafft Vertrauen.

Genauso wie Personaler sind also auch Betriebsräte wichtige Funktionsträger und Mitgestalter in Unternehmen und Organisationen. Und genauso wie für Personaler ist es auch Teil der Aufgabe eines Betriebsrates, auf rechtliche Konformität zu achten. Und natürlich geht es auch beim agilen Arbeiten um rechtliche Belange, die Arbeitsverhältnisse von Mitarbeitern und Mitbestimmungsangelegenheiten von Betriebsräten betreffen. Veränderungen in den Tätigkeiten und Organisationseinheiten, Einführung von mobilem Arbeiten, Auflösung von z.B. Einzelbüros zugunsten einer anderen Raumgestaltung und/oder auch die Anwendung bestimmter Arbeitsmethoden wie z.B. Scrum oder Design Thinking können rechtliche Auswirkungen sowohl für den einzelnen Arbeitnehmer (individualrechtlich) als auch bezogen auf Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates (kollektivrechtlich) haben.

Individualrechtlich, z. B. Kollektivrechtlich z. B.
Versetzung § 99 BetrVG Mitbestimmung
Persönlichkeitsrecht § 87 BetrVG Mitbestimmung
Arbeitschutz §§ 111, 112 BetrVG Mitbestimmung
Datenschutz § 90 BetrVG Unterrichtung / Beratung
Arbeitszeitgesetz, Teilzeitbefristungsgesetz, etc. § 92 BetrVG Unterrichtung / Beratung
AGG § 80 BetrVG Überwachung

Die oben erwähnte große agile Gestaltungsfreiheit verlangt von allen betrieblichen Akteuren also einen Mix besonderer Emotionen und Eigenschaften: Mut, Pioniergeist und mehr Kreativität zum Ausprobieren von praktischen Lösungen. Hier sind alle gefragt. Mitarbeiter, Personaler, Betriebsräte, Führungskräfte, Firmeninhaber…
Einer alleine kann hier wenig bewegen: Eine agile Transformation lebt und vollendet sich durch „das Gemeinsame“.

Das wird dem einen leichter und dem anderen schwerer fallen: wir sind alle Menschen und dem einen fallen Veränderungen oder Ideen für neue Herangehensweisen als auch die Gelassenheit, etwas auszuprobieren leichter als einem anderen. Dieser Umgang mit Veränderung hat auch meines Erachtens nichts mit der “ bisherigen Rolle eines Menschen im Unternehmen zu tun sondern eher mit der  Persönlichkeit.

Gefühle sind der Schlüssel

Umso wichtiger, in einem agilen Transformationsprozess, das hier Unternehmensleitung und Personalbereich gemeinsam mit dem Betriebsrat die Veränderung angehen und hier als positive emotionale Vorbilder und Teile eines „agilen Transformationsteams“ zusammenarbeiten und gestalten.
Am Ende muss ich einräumen, dass mir diese Zusammenhänge nicht aufgefallen sind, weil ich Juristin und Anwältin bin, sondern wegen meiner weiteren Erfahrungen als Coach oder Mediatorin. Das Recht klammert Gefühle halt gern aus…die Wirklichkeit nicht

Quellen/Hinweise
1) Redmann, Britta, Agiles Arbeiten im Unternehmen, Haufe, 2017
2) Tabelle: Britta Redmann
3) Foto: Andre Guerra, Unsplash

Brückenteilzeit – Wie Mitarbeiter und Arbeitgeber das Beste daraus machen
Das moderne Unternehmen – eine „positive Emotionswelt“

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